文丨赛文 汾酒的经营重心，正在向消费端进一步靠拢。 2026年三季报显示，山西汾酒前三季度实现营业收入283.82亿元，归母净利润83.38亿元。同期，直销、电商平台实现销售收入20.84亿元，同比增长2.06%。 结合近期经营举措来看，汾酒正围绕终端消费完善渠道激励，在成熟产品之外，继续探索特色新品与新的饮用场景。从返利与实际开瓶挂钩，到根据消费反馈开发产品，消费者在汾酒经营中的分量正在加重。 对于一家已形成全国布局的名酒企业，市场覆盖的广度，需要与经营的深度相匹配。一瓶酒如何进入消费者的日常生活，又如何在下一次购买时继续被选择，关系着品牌积累能否持续转化为生意。 经营提质与消费扎根，正是汾酒进一步提高长期竞争力的重要路径。 【产品与全国化，构成经营底盘】 扎根消费市场，起点在于产品能满足怎样的需求。 围绕“抓青花、强腰部、稳玻汾”，汾酒已经形成层次清晰的产品体系。玻汾面向大众日常饮用，老白汾、巴拿马系列承接聚饮招待等需求，青花系列进一步覆盖品质消费与品鉴场景。 完整的产品梯次，是汾酒适应消费需求变化的一项优势。日常饮用所积累的品牌信任，可以延伸至聚会、宴请等场景；不同价位的产品，则让消费者能够根据具体需要，在熟悉的品牌之内完成选择。对经销商而言，丰富的产品梯次也便于结合当地消费水平安排经营重点。 市场调研反馈显示，三季度42度青花汾酒30销量增长超三成，53度青花汾酒25销量翻番，巴拿马系列表现平稳向好。不同单品的市场表现，体现出产品体系承接多样需求的能力。 产品优势的发挥，还需要足够广泛的市场网络。 今年前三季度，汾酒省外销售收入176.88亿元，占公告所列销售收入约62.66%。报告期末，经销商按公告各分类加总为4321户，其中省外3511户。 超过六成的销售收入来自省外，全国化已经成为汾酒的重要经营基础。既有网络让产品能够触达更多地区，也为后续精耕提供了依托。熟悉当地市场的经销商，可以把全国性品牌的产品与资源，同本地餐饮、零售和聚饮需求联系起来。 由此， 产品体系与全国布局形成了相互支撑。一套完整的产品梯次，让不同区域有更充分的经营选择；广泛的渠道覆盖，又为不同产品找到适合的市场提供了条件。汾酒的全国化积累，因而有了进一步做深的空间。 持续开展市场培育，也需要现金与盈利的支持。前三季度，汾酒经营活动产生的现金流量净额为79.34亿元，按营业收入和营业成本计算的综合毛利率约为74.01%。经营活动形成的现金与产品盈利，为公司持续开展消费者培育、支持渠道服务提供了财务基础。 产品与市场覆盖已经形成，接下来的功夫，在于把终端经营做细，让品牌优势更充分地落实到消费者的选择之中。 【经营提质，把资源投向真实消费】 从渠道结构看，汾酒连接消费者的方式正更加多元。 前三季度，直销、电商平台实现销售收入20.84亿元，同比增长2.06%，占经营公告销售收入约7.38%。直销、电商拓宽了消费者的购买渠道，也让品牌有机会直接了解购买偏好。与此同时，经销网络仍承担着大量本地市场服务，其经营质量关系着汾酒全国化布局的实际成效。 终端经营需要持续投入，门店陈列、品鉴组织、餐饮客户维护，考验的是经销商的本地运营能力。汾酒要把全国市场做深，既需要能服务好当地消费者的合作伙伴，也需要在利益分配上支持。 在渠道结构上，汾酒将资源向具备本地运营和终端服务能力的优质合作伙伴集中。对经销商能力的重视，意味着市场经营更加看重终端服务的质量。熟悉当地客群、能够持续维护餐饮与零售终端的合作伙伴，将在汾酒的全国化进程中承担更多工作。 与之配合，汾酒通过供货管理、流向追溯和价格纪律维护经营秩序，对产品流向明确渠道责任。三季度市场调研反馈显示，青花汾酒系列批价整体保持平稳。合理的利润空间与稳定的经营预期，让经销商能够持续投入当地市场，也有利于形成长期合作。 进一步的变化，发生在激励与实际消费的衔接上。 汾酒依托“汾享礼遇”和“五码合一”数字化追溯体系，将返利后置，把相关激励与终端动销、实际开瓶等反馈联系起来，让营销资源更多跟着真实消费走。 这样的意义在于， 终端服务更直接地影响经销商收益。品鉴活动能否带来购买，餐饮终端能否形成持续动销，都与经营回报挂钩。厂商因此有了更清晰的利益结合点，经销商愿意把精力投入当地市场，厂家的营销支持也能更充分地落实到消费者培育中。 配合数字化追溯，企业还可以通过产品流向、动销与开瓶信息，了解不同区域、不同产品的消费情况。这些反馈关系着后续的供货安排与营销费用投向，也让公司有依据评估市场投入的效果。返利规则与数字化工具结合，消费端的变化就能更及时地反映到经营安排之中。 全国化提供市场覆盖，精细化经营则让品牌在当地消费中扎根。对于汾酒而言，把渠道的经营积极性与消费者需求联系起来，是深化全国化的重要一步，也为提高经营质量建立了更扎实的厂商协作基
